17 mar

Piloter les résultats plutôt que piloter les indicateurs

L’agriculteur impatient

Dans le royaume de Song vivait un homme si peu patient qu’il voulait absolument voir les jeunes plants de riz pousser à vue d’oeil dans les champs. Un jour, il s’avisa d’un expédient : il entra dans le champ, saisit chaque plant l’un après l’autre et les tira légèrement de terre.

Puis, harassé par sa besogne, il rentra chez lui et dit aux siens :

– Quel travail ! J’en suis tout moulu ! Mais les plants de riz ont bien poussé.

Son fils, incrédule, s’en fut voir. Hélas ! Déjà les pauvres plants commençaient à se flétrir.

Trouver inutile de biner les champs et laisser les plants sans soin est certainement une erreur, mais s’ingénier à les faire pousser en les tirant de terre est un travail non seulement inutile, mais encore très nuisible.

Cette allégorie vise les mauvaises pratiques que l’on rencontre dans de nombreuses entreprises où règne le culte des KPI’s.

En effet, très souvent et par souci de gain de temps ou simplement parce qu’ils ne savent pas faire, des managers définissent des KPI’s supposés apporter de la clarté et de la visibilité aux titulaires de postes dans l’exercice de leurs métiers (KPI ou KSI = Key Performance ou Success Indicators). Ces mêmes managers qui noient leurs collaborateurs sous une avalanche d’objectifs en marge de leurs responsabilités permanentes.

Cette démarche part d’une bonne intention, dans le principe, mais elle est rarement appliquée à bon escient. On trouve alors des KPI’s qui :

  • Se confondent avec les résultats permanents ou même les objectifs qu’ils sont supposés aider à piloter.
  • Sont si complexes qu’ils exigeraient eux même d’être affinés par des indicateurs de second niveau.
  • Exigent tellement de temps à concevoir et suivre qu’ils détournent une part significative des efforts.
  • Peuvent être en conflits entre eux ou avec ceux déployés par le contrôle de gestion ou renvoyer à des métriques incohérentes avec l’emploi concerné.

Ces mauvaises pratiques conduisant in fine le titulaire de poste à consacrer plus d’effort à piloter les indicateurs que les résultats eux même !

 

Quand et pourquoi utiliser des KPI’s ?

On utilise des indicateurs lorsqu’on ne peut pas piloter directement ou de manière analogique un résultat.

C’est notamment le cas lorsqu’on est en présence d’un résultat de nature qualitative que l’on ne souhaite pas décomposer en éléments si fins qu’ils pourraient être mesurés.

 

Exemple avec la satisfaction des clients

Sujet on ne peut plus stratégique pour une entreprise commerciale, la satisfaction devra être mesurée afin d’être véritablement pilotée.

Le moyen le plus direct de mesurer la satisfaction des clients est de conduire des enquêtes ad hoc de satisfaction débouchant sur des taux et des indices que l’on pourra comparer d’une période à l’autre. Mais si on n’a pas les moyens de mettre en œuvre ce type d’enquête, on peut aussi imaginer de piloter la satisfaction des clients par le biais d’indicateurs indirects tels que le nombre de réclamations classées par nature, le taux de retour de produits, etc.

La satisfaction des clients étant pour l’entreprise tout entière un axe stratégique, cela donnera lieu à la définition de responsabilités permanentes, objectifs et indicateurs de performance tout au long de la chaine de valeur et donc de tous les postes impactés par cet axe.

La satisfaction des clients étant pour l’entreprise tout entière un axe stratégique, cela donnera lieu à la définition de responsabilités permanentes, objectifs et indicateurs de performance tout au long de la chaine de valeur et donc de tous les postes impactés par cet axe.

Dans un prochain article nous verrons comment articuler les KPI’s dans le cadre d’un plan plus général de type «  Balanced Scorecard » ou « Plan d’Indicateurs Stratégiques ».

Contact : b.bouchet@skillandservice.com

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