05 mar

Conception de postes homogènes et motivants

Définir des responsabilités et activités, mais aussi des priorités.

Une liste de responsabilités aussi fine, précise soit-elle, ne suffit pas à renseigner un titulaire sur ses priorités.

En effet par le simple jeu des préférences, du niveau de confiance, des urgences, de sa capacité à résister aux pressions ou de la motivation, un titulaire aura toujours tendance à concentrer ses efforts sur certaines responsabilités, délaissant plus ou moins les autres. En général se sont les résultats de nature qualitative ou à long terme, c’est-à-dire les responsabilités plus difficiles à mesurer, qui sont fréquemment repoussés à plus tard.

Ce qui n’est pas toujours mesuré par les titulaires de poste et leur hiérarchie, c’est que les résultats qualitatifs d’aujourd’hui sont les germes des résultats quantitatifs de demain ! Il est donc très important d’orienter les efforts du titulaire de poste.

Cette orientation se fait généralement au moyen d’objectifs qui sont assignés / négociés avec le titulaire de poste et qui portent sur deux ou trois responsabilités au maximum laissant ainsi une partie importante du champ des responsabilités non couverte par une priorisation.

Comment alors répondre à cette exigence ?

Il faut définir des pourcentages de temps que le titulaire doit consacrer à chacune des responsabilités, le total du temps disponible (temps ouvert) étant de 100%.

 

Conditions de réussite pour inclure des % de temps sur les responsabilités :

  • Accepter, la première fois que des % de temps seront définis, qu’ils le soient à titre d’observation et validation des pratiques.
  • Les % de temps doivent être le résultat de discussions entre le titulaire de poste et sa hiérarchie et éventuellement avec le soutien du RRH en charge.
  • Ne pas saupoudrer les % en une myriade de tâches élémentaires. Pour mémoire, 5% devrait être le plus petit incrément et cela représente une charge de 20 minutes par jour sur la base de 35h par semaine.
  • Ne pas créer des postes fragmentés, répartis sur plus de 10 responsabilités. Cela conduirait assurément à une importante perte de productivité et d’efficacité.

 

Mettre en œuvre un processus « participatif dirigé » :

Impliquer les titulaires de poste et leur hiérarchie est une bonne pratique, mais les laisser produire autant de variantes d’une même responsabilité qu’il y a de titulaires conduit à une perte de clarté et d’efficacité.

La méthode Jobdesign permet aux experts de la DRH de décrire et valider des « responsabilités transversales » qui s’appliqueront à tous les titulaires occupant les mêmes postes dans une même famille.

Par exemple une seule manière de décrire les responsabilités de management des hommes ou les responsabilités de management des projets ou de reporting ; cela permettra « d’ancrer les doctrines et les philosophies » de management ou de gestion au sein de toute l’entreprise et de faciliter la formation des nouveaux.

Jobdesign est une méthode analytique de conception de poste qui repose sur une base de données contenant plusieurs centaines de responsabilités, missions, activités, finalités, prérédigées et classées par fonctions et sous fonctions.

Typiquement, un rédacteur de description de poste ne part plus d’une feuille blanche, mais d’un modèle paramétrable et ajustable avec la plus grande souplesse qui permet à chaque entreprise de concevoir ses propres descriptions de postes avec son propre vocabulaire professionnel et ses propres formulaires.

Les descriptions de poste étant produites, il devient extrêmement rapide et simple de les ajuster et de les mettre à jour. On peut ainsi disposer en temps réel d’un répertoire des métiers en permanence à jour.

Enfin, il est bon de ne pas oublier que les trois principales difficultés auxquelles est confronté le rédacteur d’une description de poste sont :

  • La détermination du bon niveau de granularité et découpage de l’organisation en fonction, sous-fonction, poste, responsabilités, activités, tâches…
  • L’identification et le positionnement du curseur au bon endroit entre poste à engagement de moyens et poste à engagement de résultats, tout au long d’une ligne de commandement dans une organisation hiérarchique ou matricielle.
  • À défaut d’avoir implanté un système de MBO (Management By Objectives) opérationnel et du système d’information qui doit l’accompagner, on est tenté d’injecter des « indicateurs faux amis » qui conduisent la plupart du temps à confondre pilotage des indicateurs au lieu de pilotage de résultats.

Les responsabilités, activités, missions, finalités issues de la base de données de Jobdesign sont cohérentes sur ces deux derniers points et permettent ainsi d’éviter ces difficultés tout en évitant l’ultime écueil qui conduit souvent à confondre indicateurs et résultats !

Contact : b.bouchet@skillandservice.com

Laisser une réponse